Le "meeting company", anche no!

Le riunioni non funzionano, digitalizziamole. Quando gli strumenti digitali sono inutili e "dannosi".

 15.02.2022 Articolo di Roberto Sibilia - Fondatore e Sr Consultant di ME-TODO®

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L'innovazione digitale ha un impatto molto forte sulle abitudini di vita personale e professionale. Avrà sempre più importanza in modo particolare per le modalità attraverso cui riusciremo a rimanere allineati e coesi con i gruppi  di lavoro di cui facciamo parte, in particolar modo nei processi di trasformazione e cambiamento. 

La leadership diffusa e agile ha un ruolo cruciale nel proporre e attuare modelli organizzativi alternativi. Oggi è già decisamente evidente come i modelli organizzativi diversi da quello gerarchico tradizionale siano gli unici in grado di garantire  la sopravvivenza e lo sviluppo delle aziende. 

Questi modelli richiedono alle persone di avere ben sviluppate precise competenze: ascolto attivo, sincera disponibilità ed empatia verso l'altro, gestione del tempo, problem solving. Nel contesto in cui viviamo la qualità del leader si misura più sulla capacità di costruire e gestire le relazioni e meno sulle competenze tecniche.

Oggi è sempre più evidente come la creazione di valore all'interno di un sistema organizzativo dipende scarsamente dall'azione del singolo, o "dell'uomo solo al comando". Ancor meno dalla capacità di presentarsi come un buon esecutore agli occhi di un capo. 

Invece il valore emerge quando i leader curano la relazione fra le diverse componenti del sistema azienda, e sono capaci di rendere sinergiche le competenze e i differenti ruoli condividendo conoscenze, informazioni e obiettivi. Questi ultimi senza che siano imposti, ma piuttosto mantenendo al centro il rispetto della persona e del suo tempo.

La leadership collaborativa sta demolendo la logica gerarchica e i silos.

La tradizionale logica verticista e gerarchica, in cui un capo decide e una piramide di sottoposti esegue, è finita. L’approccio gerarchico cede il passo all’importanza della leadership collaborativa.

La caratteristica  principale che caratterizza la leadership collaborativa è uno stile di relazione orizzontale, improntato alla realizzazione di una rete in grado di cooperare. Di fatto la vecchia separazione fra chi comanda e prende decisioni e chi esegue subendo le decisioni viene meno. 

In questo passaggio dal modello gerarchico a quello collaborativo una delle occasioni relazionali per eccellenza sono le riunioni di team, vero cardine della creazione di valore nei processi. 

Le riunioni sono però una criticità da sempre delle organizzazioni gerarchiche, ma possono esserlo ancora di più nell'attuale scenario "ibrido". Uno scenario segnato dall'utilizzo spesso immaturo di una varietà di piattaforme e tecnologie nel tentativo di superare le difficoltà ataviche a cui accennavo prima.

Come gestire il problema evitando di trasformare l'azienda in una meeting company.

La "meeting madness" è una criticità generalizzata che crea frustrazione e scarsa produttività per tutto il Capitale Umano dell'azienda. 

Si fanno troppe riunioni inutilmente lunghe troppo affollate. L'organizzazione del meeting è spesso confusa o meglio disorganizzato, complicata da un uso improvvisato di tecnologie nate per altri scopi. Si calcola che un terzo del tempo passato in riunione è demotivante e  controproducente, perché gli obiettivi dell'incontro non sono chiari, le persone arrivano impreparate, l’ordine del giorno è male organizzato, le discussioni difficilmente restano in focus e si prolungano all'infinito.

Prima del periodo pandemico circa il 50% del tempo del management di un'azienda era dedicato ai meeting; mentre nell'attuale scenario “ibrido" e per di più parzialmente "smart”, numeri e frequenza delle riunioni sono quintuplicati.

Nel 2018 il costo delle riunioni improduttive in Europa è stato calcolato in ben 32 miliardi di euro l’anno, un dato raccapricciante. 

Rassegnarsi a pensare che tutto questo sia “un male necessario” è profondamente sbagliato. 

Quando la tecnologia non aiuta.

Questo scenario pone degli interrogativi anche sulla scelta e la gestione delle tecnologie, perché limitarsi a digitalizzare i vecchi iter non è una buona idea. Perché la trasformazione digitale diventa una spinta positiva solo quando le tecnologie si pongono al servizio delle persone, della loro capacità di relazione e di processi organizzati in modo strutturato e razionale.

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