Meglio gli obiettivi S.M.A.R.T. o quelli F.A.S.T.?

S.M.A.R.T o F.A.S.T. una dicotomia sbagliata e controproducente  per diverse ragioni, scopri quali!

 21.03.2022 Articolo di Roberto Sibilia - Fondatore e Sr Consultant di ME-TODO®

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Tra gli imprenditori e i manager più attenti è da tempo che circola una domanda: è meglio che gli obiettivi siano S.M.A.R.T. o F.A.S.T.?

A mio giudizio è una falsa contrapposizione tra la "dottrina" tradizionale nel definire un obiettivo e un approccio più moderno e orientato all'agilità organizzativa.

Sempre a mio giudizio gli obiettivi oggi devono essere sia S.M.A.R.T. che F.A.S.T., è l'approccio alla gestione per obiettivi che deve essere radicalmente cambiato. 

S.M.A.R.T. e F.A.S.T., cosa significano?

I due acronimi si riferiscono alle caratteristiche intrinseche di un obiettivo. Quello S.M.A.R.T., ossia l'obiettivo "tradizionale" deve essere: Specifico; Misurabile; Realizzabile; Realistico; con scadenze Tempificate. Mentre quello F.A.S.T. prevede che l'obiettivo sia definito come: Frequente; Ambizioso; misurabile in modo Specifico; Trasparente per tutta l'organizzazione.

È  evidente che letti in questo modo si sia portati a pensare che la definizione sia profondamente diversa, ma a mio giudizio non è così.

S.M.A.R.T. e F.A.S.T. due facce dello stesso obiettivo.

L'obiettivo a mio avviso non solo può ma deve essere sia S.M.A.R.T che F.A.S.T.

Prendiamo i due acronimi e proviamo ad analizzarli, nulla impedisce che un obiettivo definito in un modo non sia anche definibile con l'altro e viceversa.

La "vera" differenza sta nel fatto che l'obiettivo, realizzabile e realistico nella definizione S.M.A.R.T., deve essere ambizioso rimanendo raggiungibile nell'accezione F.A.S.T

Dobbiamo cambiare il nostro angolo visuale ponendoci la seguente domanda: è diverso l'obiettivo o è differente l'approccio che dobbiamo adottare?

Quello che intendo dire è che nel modo tradizionale di definire l'obiettivo è stato l'approccio a far ritenere che realizzabile e realistico facessero il paio con prudente e sottodimensionato.  L'intendimento di Peter Druker quando nel 1954 introdusse la "gestione per obiettivi" era sicuramente diverso.

 

È l'approccio agli obiettivi che deve cambiare!

L'approccio consolidato vede i manager seguire alcune prassi: incontri individuali con i collaboratori per fissare obiettivi; revisione delle prestazioni rispetto a tali obiettivi alla fine dell'anno; valutazione delle performance collegandole alle decisioni relative a promozioni e bonus. 

Questo approccio fatto da un ciclo annuale, o rare volte semestrale, pregiudica le possibilità di allineare e coordinare, con la necessaria agilità, la strategia dell'azienda. È una modalità poco sfidante dove l'imprenditore si aspetta che i collaboratori raggiungano il 100% dei loro obiettivi per guadagnare il loro bonus. 

Questo se da un lato crea una certa motivazione per le persone dall'altro le induce a pensare a obiettivi conservativi. Obiettivi che sicuramente raggiungeranno, ma limitando così la possibilità di sviluppo reali dell'azienda.

Cosa cambiare nell'atteggiamento della gestione per obiettivi.

Vediamo quale può essere un'alternativa visto che l'approccio tradizionale agli obiettivi impedisce un'esecuzione di successo della strategia aziendale, spesso anche per la mancanza di un piano d'azioni efficace.

Come prima cosa eliminiamo gli incontri individuali e rendiamo trasparente a tutta l'organizzazione gli obiettivi, sia quelli dell'azienda che quelli di ogni singolo collaboratore. In questo modo si crea chiarezza e l'allineamento dell'organizzazione, perché a ciascuno diviene chiara l'importanza del proprio ruolo e dei risultati da conseguire in funzione degli obiettivi aziendali.

Quindi la trasparenza è l'arma per allineare la strategia, individuare ed eliminare quegli obiettivi personali inutili o controproducenti raggiungendo quelli generali dell'azienda.

Definiamo delle metriche quantitative sia come risultati sia come indicatori chiave che aiutino le persone a specificare i risultati necessari per raggiungere l'obiettivo e misurare i progressi. 

Questo è un passaggio importante, perché i collaboratori possano tradurre gli obiettivi in ​​azioni chiaramente definite e misure concrete del progresso della loro attività verso l'obiettivo. Aiuta a pensare nei dettagli su come raggiungere i propri obiettivi e a lavorare attraverso azioni e metriche concrete acquisendo consapevolezza su ciò che si attende da loro riducendo drasticamente  le probabilità che ognuno interpreti a modo proprio le indicazioni.

Inoltre più specifiche saranno le metriche più sarà facile verificare le azioni per determinare quali funzionano, o non funzionano, e apportare correzioni a durante il percorso.  In altre parole  tradurre gli obiettivi generali in azioni verificabili fa emergere gli errori in modo più rapido e preciso, quindi accelera il ritmo di apprendimento e adattamento dell'organizzazione alla strategia.

Infine stimoliamo l'ambizione nella definizione degli obiettivi, ma senza dimenticare che il compito di un buon manager è quello di trovare l'equilibrio tra ambizione e realizzabilità evitando l'illusione. Compito difficile, ma essenziale per i leader di ogni livello in un'organizzazione.

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