OKRs, cosa sono e a cosa servono!

Un metodo semplice ma non facile da applicare per migliorare i risultati aziendali.

 11.10.2022 Articolo di Roberto Sibilia - Fondatore e Sr Consultant di ME-TODO®

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Tempo fa sono stato contattato da una testata giornalistica online che si occupa di temi di economia e management. L'interesse del giornalista è nato dalla lettura di alcuni articoli sul blog di ME-TODO che avevano al centro la cultura organizzativa e come il lavoro per obiettivi contribuisce a costruirla o rafforzarla.

Pubblico uno stralcio dell'intervista, quello incentrato sul lavoro per obiettivi e su come la metodologia OKRs supporta il cambiamento della cultura organizzativa. Buona lettura!                  

Cosa sono gli OKRs?

Gli OKRs sono una metodologia per lavorare con e per gli obiettivi. È nata negli Stati Uniti alla fine degli anni settanta grazie ad Andy Grove che all'epoca guidava INTEL. John Doerr che ha lavorato nel colosso americano dei microchip, l’ha portata nel 2018 a conoscenza del grande pubblico con il suo libro “Measure What Matters”.

OKRs è l’acronimo di Objective & Key Result - obiettivi e risultati chiave. È una metodologia semplice da comprendere, ma di complessa applicazione. 

Perché è una metodologia complessa da applicare?

Gli OKRs sono complessi perché richiedono alle persone che compongono  un’organizzazione di avere un adeguato approccio al lavoro per obiettivi. Questo significa che prima di avere risultati nell'utilizzo della metodologia occorre adeguare la “cultura organizzativa”. 

Cosa significa adeguare la cultura organizzativa?

Significa che l’imprenditore, i manager e tutte le persone che compongono l’organizzazione devono costruire “un ambiente di lavoro” orientato agli obiettivi. Questo lo si ottiene da un lato se l’ambiente lavorativo è improntato a un clima di fiducia, trasparenza e le responsabilità sono distribuite e assunte ad ogni livello in modo consapevole e coinvolto. Dall'altro se tutte le persone dell’organizzazione vivono il lavoro, con e per obiettivi, in modo proattivo e impegnato.

Detto così non sembra difficile, cosa c’è di complesso?

La complessità risiede nel fatto che alle persone viene chiesto di cambiare radicalmente il proprio approccio al lavoro avendone in cambio maggior coinvolgimento, responsabilizzazione e consapevolezza. I manager devono modificare in profondità il modo di gestire il Capitale umano che gli è stato affidato sostenendolo, ispirandolo, riconoscendo i meriti con continuità, dando e chiedendo feedback volti al miglioramento continuo delle prestazioni.

Torniamo agli OKRs, in cosa differisce questa metodologia rispetto ad altre?

Dal mio punto di vista è quella più efficace sia se si vuole dare maggior impulso a una organizzazione aziendale che è già abituata a lavorare per obiettivi, sia se si vuole introdurre il lavoro per obiettivi nella propria azienda. È l’unica metodologia che aiuta sia a cambiare la cultura organizzativa che a gestire il lavoro per obiettivi stimolando le persone a migliorare con costanza le performance stimolando in loro l’approccio imprenditoriale.

Quando si parla di metodologia le persone sono portate a pensare che la si acquisisca e la si applichi, è così anche per gli OKRs?

Ho sempre pensato che qualsiasi metodologia sia inapplicabile, ma che necessiti sempre di essere adeguata al contesto. A mio avviso anche gli OKRs vanno contestualizzati, soprattutto perché occorre valutare bene l’ambito organizzativo nel suo complesso se si vuole ottenere efficenza ed efficacia dalla loro applicazione.

Nei vostri interventi consulenziali come approcciate l’introduzione degli OKRs?

Innanzitutto, come ho anticipato in precedenza, facciamo un’analisi partendo dal management aziendale, imprenditore e manager, per valutare il grado di “maturità” dell’iniziativa e la presenza delle competenze trasversali necessarie. Nel caso fossero parzialmente o in toto carenti lavoriamo per colmare le lacune con interventi di team coaching “quick & dirty” affinché le persone si allineino. Se la convinzione del management è forte e le soft skills sono presenti iniziamo formando il management agli OKRs e li prepariamo per poter presentare e poi sostenere il cambiamento al resto dell’organizzazione. Successivamente e per alcuni mesi seguiamo i vari gruppi di lavoro facilitando e guidando insieme ai team leader gli incontri di definizione degli obiettivi e successivamente le riunioni periodiche di allineamento.

Quali sono gli errori più comuni commessi da chi approccia gli OKRs per la prima volta?

Parlando con imprenditori e manager che hanno già provato ad approcciare una metodologia per lavorare con e per obiettivi, sentiamo raccontarci molte criticità che fanno si che il processo di cambiamento si areni. Le riconduco tutte all’eccessivo e talvolta facile entusiasmo da cui le persone si fanno cogliere. Spesso capita che l’imprenditore o un suo manager si appassionino a una metodologia leggendo un libro o un blog e scatta subito “l’attivismo”. Anche per il metodo OKRs è lo stesso, incontro molte persone “folgorate sulla via di Damasco” e dopo aver letto il libro di Doerr sono colti dalla sindrome di Dunning-Kruger e partono ad applicarli fallendo poi miseramente. Ad ogni buon contro i tre errori più frequenti che derivano dalla distorsione cognitiva che ho citato prima sono:

1. ritenere che con gli OKRs sia semplice risolvere i problemi e fare in tal senso proselitismo in azienda;

2. ritenere di poter raggiungere velocemente risultati sia nell’introduzione sia nell’operatività; 

3. pensare di utilizzare gli OKRs per misurare qualsiasi cosa ed eliminando finanche i KPIs, dove e se li utilizzano. 

Perché sono degli errori?

Prendiamo il primo. Come ho sottolineato all’inizio di questa intervista gli OKRs, ma così come qualsiasi metodologia per lavorare per e con gli obiettivi, richiedono di essere fatti propri dal DNA aziendale. Quindi è inevitabilmente un processo che richiede del tempo. Sebbene la metodologia sia di per se semplice da comprendere, il fatto che richieda un cambio nella cultura dell’organizzazione rende l’esecuzione complessa e articolata.

Il secondo punto va di conseguenza, perché la metodologia fa pulizia delle cose che non producono valore. Spesso, però, ci si scontra con la soggettività del risultato nel senso che occorre tempo per definire cosa è davvero importante per garantire valore al Cliente interno ed esterno. In ultimo il terzo punto. Questo è molto grave quando si verifica, perché il management confonde il mezzo, gli OKRs, con il cruscotto, i KPIs, credendo di poter fare a meno del secondo. Si immagini fare un viaggio senza avere gli strumenti per misurare i parametri del mezzo, come minimo si finisce senza carburante.

Quali sono, invece, le obiezioni che più spesso vi sentite fare dai manager e dagli imprenditori?

Si alcune obiezioni vengo fatte in particolare da chi conosce l’argomento e magari ha anche provato a introdurre la metodologia da solo ritenendola di facile applicabilità. La prima che mi viene in mente, forse perché è la più recente, è quella di un responsabile del personale di una media azienda metalmeccanica. Mi ha raccontato che la metodologia lo aveva deluso, perché quando ha iniziato a introdurla l’avvio del processo era stato insoddisfacente rispetto alle aspettative sue e dell’imprenditore. Quando gli ho chiesto chi fosse stato il mentore del progetto, con orgoglio mi rispose “Io”. E questo è un errore classico che gli imprenditori fanno. Un progetto di cambiamento della cultura organizzativa non può mai essere affidato alla regia di un direttore del personale. Questo tipo di processo deve essere guidato dall’imprenditore o dal direttore generale in team con gli altri apicali, dove il manager del personale è coinvolto nella formazione delle persone e nella verifica che ciascuno aggiorni i propri risultati.

Perché deve occuparsi il vertice aziendale di introdurre gli OKRs? 

Gli OKRs sono uno strumento potente e in grado di cambiare radicalmente l’approccio al lavoro di una organizzazione. Sono uno strumento per lo sviluppo e la crescita dell’azienda. Gli OKRs consentono al vertice aziendale di mettere a terra la strategia aziendale sviluppando il piano esecutivo nel breve, medio e lungo periodo. Questa compito è nelle mani dell’imprenditore, di un amministratore delegato o di un direttore generale, ma è sicuramente fuori dalla portata di un manager delle risorse umane.

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